Pandora创始人是如何挺过网路泡沫,走向价值数十亿美金的

Pandora创始人是如何挺过网路泡沫,走向价值数十亿美金的

在 1999 年,从业已久的音乐人 Tim Westergren 创办了 Savage Beast Technologies ,公司的愿景是将艺术家与粉丝紧密连接在一起,并且帮助人们找出最新的音乐。在它创办的同一时间,很多音乐领域的新创公司都纷纷上线。。它们要解决的其实是同一个问题:大量的音乐,但是听众们总是找不到合适的方式来听好歌。所以, Westergren 没有选择再开办一家音乐网站,而是决定打造一家纯粹的 B2B 科技公司,突破「音乐探索」领域的最大瓶颈。

而在 First Round Capital CEO 峰会上, Westergren 娓娓

道来自己的创业经验,他是如何将 Savage beast Technologies 发展成为 Pandora Radio,并且进行了十亿美金估值的 IPO 的。

专注

Pandora 绝不是那种大家津津乐道的「一夜走红」的商业传奇故事,这一类型的故事往往多见于网路泡沫时期。

从一开始,该公司就扎根于 B2B 领域, Westergren 必须自己去争取每一份订单,每一笔交易,这样才能勉强维繫公司的运营。他回忆起来那段最早期的日子, Westergren 和他的 6 名同事曾经飞到 Best Buy 位于 Richfield 总部,来兜售他们关于将音乐商店搬到网路上的商业想法。在那个时候,在 Best Buy 总部之下,有一个内部的 Best Buy Store 商店,他们在这个内部商店进行一些消费者测试项目,反应良好,才真正推向市场。 Westergren 和他的团队联同当时 IBM 的一些人,成功的打造了 Web Kiosk,在测试网站上,数百名消费者都不约而同地为这个站按讚,很快,它就从一些比较大的公司手中拿到了订单。

一点都不奇怪,鉴于 Pandora 是一家非常纯粹的软体公司,所以 IBM 很想利用自己硬体设备上的优势来来支援这些线上网店。 Westergren 和他的仅只有 6 名员工的公司,跟 IBM 一起请求 Best Buy ,将这个价值上亿美金的音乐产业搬到 Best Buy 内部。

在经过了你来我往的讨价还价和磋商之后, Westergren 突然意识到了一件非常重要,足以决定公司生死的事:他只不过是一个非常小的小公司,手头资金非常有限,而他所身处的领域是大像这种庞然大物生存的空间,他随时都可能会被其他公司压垮。这个时候他第一次认识到了自己的渺小,也就是从那个时候开始,他决定始终瞄准在他自己所擅长的细分领域工作,所选取的合作伙伴也各自有它们所擅长的地方,请记住自己在这个生态系统中的角色与定位。在这个思路的指导下,他没有选择将大把的时间和金钱投入在硬体设施建构,又或者是跟 IBM 努力达成一项硬体上的交易,相反,他选择让公司的发展重点摆放在纯软体领域。

在 Pandora 的发展初期,借助 Best Buy 来实现市场扩张并不是唯一一件充满挑战的任务,到了 2000 年年末, Pandora 开始出现资金短缺的情况。 Westergren 从一个项目介绍会跑到另一个介绍会现场,因为市场前景惨淡, Pandora 核心团队的 50 名成员最终在没有工资的情况下做了两年半的时间。 Westergren 将这种坚韧不拔的精

神归结为下面的几个因素:

热爱产品

Pandora 的早期创业团队深信创业想法是好的,产品也是优秀的。在那个时候,儘管市场没有起色,但是他们都为自己所开发的产品感到骄傲,并且深信凭此产品能够获得一个理想的回报。

第一个进去,最后一个出来

作为领导者, Westergren 知道他必须是每一天第一个进入办公室,同时也是最后一个离开办公室的人。他必须以身作则,充当榜样。在还给其他人勉强发着薪水的时候,他主动和创业合伙人一起把自己的薪水给停掉了。当状况最糟糕的时候,他甚至是拿自己的信用卡来支付薪水的。曾经, Westergren 刷爆了 11 张信用卡。

透明度

在最艰难的时期,创始人往往倾向于「报喜不报忧」,让成员知道一些好事,把坏事瞒下来。但是这往往会给团队日后的决裂埋下来了伏笔。越是在艰难的时候,团队成员越是要在讯息上享有一致和同步,你必须做到百分之百的诚实,这样他们才会继续信任你,他们要听到完整的故事,这是他们应得的权利。

团队间的关爱

当公司深陷暴风骤雨之中,团队有两种方式来回应。要嘛团队相互扶持,团结在一起,众志成城跨过去;要嘛就是终成一团散沙。如果你想让团队达到前者的效果,你在招聘的时候一定要做到慎之又慎,知道为什幺这个人会选择加入你的公司。

创始人以及他们不断演进的角色

创始人是从无到有的缔造者,是赋予公司生命的那个人。除了将这个公司创立,以及建立起来最初的愿景之外,他们还必须负责打理公司的里里外外:销售、规模化扩张、商业战略拟定、产品研发、工程技术等等各个内容区块。在 Pandora 最初的日子里, Westergren 的身份从一开始公司里的「音乐小子」,通过专注于研发 Music Genome Project 项目,成长成为了 CEO 、 CMO 、以及其他 5 个不同的头衔。这些角色是同时出现在他身上的。

随着时间的推移,这些角色的内涵是不断变化着的。有一些也许会和以前一样,有一些会逐渐退出舞台,有一些会转交给其他人来负责。

创业团队必须不断地去适应新形势下的变化,要做到这一点真的很困难。

当创业团队开始决定去转型是适应新形势的需要,往往很多人都会提出反对意见,但其实往往是主动得做出改变之后,你就很容易就能看到进展。在 Pandora 这个例子中, Westergren 从 CEO 的角色变成了「战略长」,而 Joe Kennedy 以 CEO 的身份加入 Pandora 公司。

Westergren 曾这幺形容他和 Kennedy 的关係:

对于创业者来说,最重要的是什幺?

如今, Pandora 已经走过 10 年的发展历程,并且还成功进行了 IPO,对于 Westergren 来说,目前他最欣慰的不是财富上的递增,而是当时的团队如今仍然牢牢凝聚在一起。在 Pandora 的全体员工大会上,团队人数已经超过 700 人,而公司仍然是一派生机勃勃的气象,每一个人都热爱自己的工作岗位,骄傲于自己所开发的产品。作为创业者,没有什幺比看到这样的景象更能带来满足感的了。

也许,对于创业者来说,最重要的是看到公司在经历了无论多长时间的发展之后,仍然能够保持着创业当初的那份锐气和热情,这应该是创业者最值得骄傲的地方。

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