Pandora只靠40名工程师创造7千万使用者的秘密

Pandora只靠40名工程师创造7千万使用者的秘密

在成立 10 多年后,音乐电台串流媒体服务商 Pandora 于 2011 年正式上市,当时的 Pandora 只有 40 位工程师。凭藉这数量不多的工程师,Pandora 每月为超过 7000 万的使用者提供服务,这些使用者遍及各个平台,包括 Web、iOS、Android、Windows Phone 等。如今,Pandora 的年营收额已达 5 亿美元,估值也已高达 70 亿美元。

从创立的第一天开始,Pandora 就面临着一个很多其它公司未曾遇到的问题,即它必须在音乐产业投入大量资金,巨额的先期投资带来的巨大资金压力促使 Pandora 不得不严控人才规模,而且必须保持创新。

Pandora 的优先产品评定係统也由此诞生。自 2004 年,Tom Conrad 开始担任 Pandora CTO 一职。近日,他分享了自己的一些经验,关于公司如何快速判定应优先开发哪些产品功能并迅速付诸实现,同时还能获得大家的支持。

将限制转变为机遇

在 Conrad 最初来到 Pandora 时,他做的第一件事就是去了解限制公司发展的因素以及可利用的发展资源。凭藉在苹果等公司工作时积累的经验,Conrad 深知时间因素和资源限制因素对公司而言意味着什幺。在 Pandora 最初取得一些成绩时,资金对于公司而言至关重要:随着公司的营收纷纷流向股东,能够用于投入到技术和产品上的资金越来越少。这意味着 Conrad 和他的团队必须带领公司快速前进,同时还必须万分谨慎。

「快速失败」这个所谓的创业真理在 Conrad 上并不管用,因为对 Pandora 而言,并没有太多时间和金钱浪费在「快速失败」上。「各方面的压力都在迫使自己去做明智的事情,而非愚蠢的事情,这些压力来自员工、投资者和使用者。我经常说的一句话是:如果我们仅抱着尝试的态度去做一些事情,有些能够成功,有些会失败——这本身就是失败,不是成功。」Conrad 说道。

对于人员规模不大的公司而言,还有很多其它方面的压力。压力虽然很大,不过好的方面是你每天都能从中学到很多新的东西。在 Pandora 发展的最初几年,活力十足的创业环境使得没人能预测到接下来 6 个月会发生什幺,不仅对 Pandora 是这样,对每一个年轻的创业公司都是如此。

「相比于今天的你而言,一周后的你对所有事情会有更深入準确的认识,包括使用者想要什幺、如何获利以及投资者的期待等。你不能只着眼于很多的长期的路线图。很多人会问你贵公司的长期路线图是什幺,问这个问题的人包括投资者和员工等。对于这个问题,你必须告诉他们自己无法回答。因为,对于一年后的计划是什幺这一话题,你谈的越多,计划就越难实现。你必须确保每时每刻都在做那些最有价值的工作。」Conrad 这样说道。

很多时候,那些你今天认为很重要的事情最后都会变得毫无意义。明白这一道理会让你时刻都保持敏捷机智的状态,并善用每个人的时间。

每一个 90 天

90 天即一季。在一个迅速发展的公司里,你究竟能够对公司多远的未来进行合理谋划,Conrad 的答案是 90 天。在每季开始时,你都必须问问自己下面这个问题:

「如果我们在接下来的 3 个月里不将一个想法付诸实施的话,这就是愚蠢。究竟不将何种想法付诸实施就是愚蠢,要想真正说服大家,就必须要给出有说服力的理由。」Conrad 说道。

不将何种想法付诸实施就是愚蠢?这里所说的想法的範围可以非常广泛,对一个规模小的团队更是如此。在确定想法期间,你可以将很多人的想法都吸纳进来,包括工程师和使用者服务团队人员等。「很重要的一点是,你不能因为想得到别人的关注而去提出一个想法,想法也不是越多越好,因为这不是想法数量的竞争。提出想法的人首先自己必须充分相信所提想法对公司的重要性。」Conrad 说道。

在 Pandora,每一次汇集想法时通常都能汇集 60-80 个想法,不过要想将每个想法都付诸实施也不现实。在这种情况下,优先产品评定係统对 Pandora 的重要性就显现出来了。那幺如何才能从 80 个想法中选出部分优质想法以使 Pandora 的 40 个工程师能在 90 天内就能将这些想法付诸实施转变为产品功能呢?

第一步,将每一个想法分别在一张幻灯片上展示出来。每张幻灯片上都有用于概述这一想法的一个主题句和几句要点,具体内容包括想法变成现实后所能实现的功能、这一功能对公司的重要影响以及在这一功能驱动下公司所能取得的成功及相关指标。由于整个过程时间有限,因此没有太多的时间对想法进行详细的描述。

对于 CTO 而言,他的重点工作就是能够大致预计每项工作的工作量以及为了实现某项功能所需要的工作量。为了方便大家理解,Pandora 决定将用美元的多少来衡量工作量:

「如果一项功能需要一个工程师花 1 个月才能完成,那幺这项功能值 5 美元,需要 2 个月完成就值 10 美元,需要 3 个月就值 15 美元,以此类推。如果一项功能需要两个工程师花 1 个月去完成,那幺这项功能值 10 美元,需要两个月完成,这项功能值 20 美元,需要花 3 个月就值 30 美元,以此类推。有了这个衡量标準,我们会给每个想法相应的价值。」

这幺做的最终目的就是为了使 Conrad 能从众多想法中选出那些能够帮助公司保持竞争力的想法并付诸实施。如果没有一定的分析能力和快速决策能力,这项工作是很难完成的。

「如果团队里有 10 个开发者,每个开发者每个月的工作量值 5 美元,那幺整个团队 3 个月的工作量共值 150 美元。在进行这种计算时,你需要将一些突发情况也计算在内,例如一位工程师因故外出一个月。因此当我被问及这 5 美元到底意味着什幺时,我会说是一位工程师全身心投入到一个项目上的时间,不过中途他也是可以去参加一些会议或是做一些其它的事。因此,在计算一位工程师在一个月究竟能完成多少工作量时,你必须要实事求是。」Conrad 说道。

接下来就该组建优先产品评定团队了。即便创业初期,你可能也不想将所有人都拉进这个团队。在 Pandora,优先产品团队包括公司里的执行人员,最初包含公司 CEO、分管业务拓展的副总和首席营收官,他们负责选择将被付诸实施的优质想法。后期,Pandora 的 CFO 和负责人力的副总也加入到了这个团队。

「至于谁可以进入这个团队,由你来选择。不过你要确保进入这个团队的成员必须有足够强的能力,同时要关心和关注公司整体的健康发展。他们也必须对整个公司的发展富有强烈的责任心和使命感,要记住,是整个公司,而非个别的团队或部门。」Conrad 说道。

準备好用于「购买」想法的便利贴

下面是 Pandora 践行上述理论的真实场景:

每个季度,Conrad 都会将展示所有 80 个想法的幻灯片打印出来并贴在墙上,每个幻灯片上都会贴上所述想法所值的美元数。然后他会给所有的优先产品评定小组成员一些便利贴。举例来说,如果优先产品评定团队共有 5 个人,你所拥有的工作量共值 150 美元。那幺你需要準备 30 份便利贴,每个便利贴上都写上「5 美元」字样,这说明这张便利贴值 5 美元。团队里的 5 个人每人

分 6 张便利贴,这样每人拥有的便利贴共值 30 美元,他们也就可以用自己值钱的便利贴「购买」自己看中的想法,这和投票的意思差不多。

「当优先产品团队的成员看到所有的这些新想法时,他们会发现公司里的人们渴望的新功能是那幺多。他们每个人最初都会觉得自己看中的新想法如果不付诸实施便是愚蠢,不过当他们了解所有的这些新想法时,他们就会发现『我们要做的工作还有很多』。」

接下来就是最难也是最有趣的一步了。优先产品团队里的所有成员开始研究这些展示各个想法的幻灯片,然后用自己手里的每张值 5 美元的便利贴来「购买」自己认为最具价值的想法。

通常,在「购买」程序结束后,近一半的在幻灯片上展示的想法都得不到一张便利贴的「购买」支持。

有一些想法在经过「购买」这种投票程序后能立刻得到足额的「购买」支持。如果一个值 20 美元的想法获得了 4 张便利贴的支持,这就意味着公司会在下一个季度对这一想法进行大量投入,并将其转化为实实在在的产品功能。

经常会出现这种情况:在「购买」程序结束后,人们会依据上面这句话所蕴含的意思去重新分配便利贴。在「购买」程序中没有得到足够多便利贴支持的想法在经过便利贴的重新分配后或许也能重新得到足够多的支持。「不管怎样,最后只有大概 20 个想法能得到保留并付诸实施,其余的大部分想法都会被捨弃。」Conrad 说道。

在 Pandora,Conrad 和他的团队连续八年都在使用这种方法筛选优质想法并付诸实施,每年 4 次,从未间断。这里就体现了「购买」的力量。因为在「购买」想法时,优先产品团队中的每个成员都是用自己手里的值钱的「便利贴」来主动「购买」的,因此他们不会觉得自己是被迫将有限的精力投放在自己并不相信的想法上的,而是自己主动选择的。

Pandora 实践时间

Pandora 会在每季开始前的 2 至 3 週便开始自己的优先产品评定工作,以便让产品开发团队有足够的时间来完成上个週期未完成的产品开发工作。在 20 个新想法项目最终确定后,接下来就得加速将这些想法具体化,以便能让所有人对接下来 90 天的主要工作有具体的了解。

「这里有两点非常重要:公司领导层要真正赞成并全力支持上述上述整个流程;此外,要让大家了解到公司能利用的资源是有限的,因此只能将有限资源优先投放在一些重要的产品功能开发上,同时在进行产品功能开发时,效率至关重要,让大家看到他们的想法时可以快速实现的。」Conrad 说道。

「在重新汇集一批想法后,如果你将这些想法和上一批汇集到的而最终被捨弃的 60 个想法进行比较的话,你会发现产品功能已经有了很大的改进。」优先产品评定团队会重新汇集一批想法,其中的很多想法他们并未深入探讨过。「这给我的启示是,我们需要长久地践行这一理论。在每个为期 3 个月的周期过去后,公司都会实现成长。」Conrad 说道。

「两年前,在 Pandora IPO 后,我们组建了一个由不同团队组成的工程师组织。各个团队对各自的优先产品评定负责。作为一家上市公司,你必须还要有很多与营收相关的长远计划,对投资者而言,你也要变得更为可预见性,而营收是和产品密切相关的。」Conrad 说道。

公司规模扩大并不意味着就一定需要更多的工程师。

「Pandora 规模越大,公司越

难就优先产品评定迅速做出决策。因此我们通过工程师组织下的各个团队来实现对优先产品的快速评定,各个团队对各自的优先产品评定负具体责任。今天, Pandora 的工程师数量也只有 80 个左右。我认为我们的成功与我们的优先产品决策能力密切相关。」Conrad 说道。

具体步骤

如果你也想採用 Pandora 的优先产品评定係统,那幺可以参考以下步骤:

  1. 在每季开始前,问自己这样一个问题:「在接下来的 90 天里,我们不做哪些工作就是愚蠢?」
  2. 将每一个想法分别在一张幻灯片上展示出来。
  3. 大致预计实现每个想法所需要的工作量,以及预计你目前拥有的工作量能否满足实现这些想法所需要的工作量。
  4. 以美元来衡量工作量:5 美元 =1 个工程师一个月能完成的工作量,10 美元 =1 个工程师两个月能完成的工作量,以此类推。如果你有 10 个工程师,那幺他们 3 个月的工作总量就值 150 美元。在每一张幻灯片上标注幻灯片上所述想法所需工作量所对应的美元值。
  5. 挑选成员组成优先产品评定小组,他们负责从所有的想法中挑选评定优质想法。挑选的人员一定要对整个公司富有强烈的责任心。
  6. 如果优先产品团队共有 5 个人,拥有工作量共值 150 美元。那幺你需要準备 30 份便利贴,每个便利贴上都写上「5 美元」字样,这说明这张便利贴值 5 美元。团队里的 5 个人每人

    分 6 张便利贴,这样每人拥有的便利贴共值 30 美元,他们也就可以用手中值钱的便利贴「购买」看中的想法。
  7. 将展示想法的幻灯片打印出来贴在墙上,向优先产品团队成员挨个讲述每个想法。
  8. 成员可将自己手里值钱的便利贴帖在展示有自己看中的想法的幻灯片上,成员通过这种方式来「购买」他们认为最具价值的想法。
  9. 「购买」程序结束后,优先产品团队成员可以讨论是否需要重新分配这些便利贴。
  10. 评定结束后,你就知道接下来的 3 个月要完成哪些工作了。
  11. 最后就要着手产品开发工作了,同时确保公司里的每个人都知道这些决定是如何作出的。将优先产品评定制度变成公司文化的一部分。
  12. 90 天后重複上述步骤。一切重新开始。

[ 本文编译自:firstround.com ]